김민수 선임(Liam) - SYTS 경영전략실, 52g 오픈크루
황세현 선임(Sean) - SYTS 생산관리팀, 52g 오픈크루
가방, 신발, 소파처럼 우리 주변에서 쉽게 만나는 가죽. 그런데 이 가죽은 어떻게 만들어질까요? 오늘은 가죽을 만드는 기업, SYTS의 이야기를 해보려해요. SYTS는 1957년 설립된 핸드백, 신발, 소파 등에 사용되는 천연가죽을 전문적으로 생산해온 기업인데요. 60년 넘게 축적한 기술과 경험을 바탕으로 원피* 가공부터 다양한 천연가죽 생산까지 직접 수행하고 있답니다.
*원피: 가죽 원재료 / 평(S/F): 가죽의 면적 단위
가죽공장은 많은 것을 기억해야 하는 현장입니다.
언제 어느 원피가 들어왔고, 어떤 공정을 거쳐, 최종적으로 몇 평이 나왔는지. 원피의 산지에 따라 소요 약품이 달라지고, 염색할 때의 물 온도, 화학약품의 배율, 그리고 그 조합이 만드는 최종 등급까지.
더 구체적으로는, 계절에 따라 원피의 성질이 완전히 달라집니다. 겨울에 들어오는 원피(등피)는 추위를 견디기 위해 털이 길고 숫숨이 짙은 특성을 가지고 있어, 불량률이 높아지는 경향이 있습니다. 반면 여름에 들어오는 원피(하피)는 상대적으로 품질이 안정적이에요. 또한 원피의 출처에 따라서도 처리 방식이 달라집니다. 소의 종류(거세소, 암소, 젖소)에 따라 가죽의 두께가 다르고, 그에 따른 특성(부드러움, 강도 등)이 모두 다르기 때문입니다. 거세소는 상대적으로 가죽이 질기고 튼튼한 편이며, 암소는 표면이 더 부드러운 특성을 가지고 있죠.
1957년 설립된 핸드백, 신발, 소파 등에 사용되는 천연가죽을 전문적으로 생산해온 SYTS이야기인데요. 이 기업은 60년 넘게 축적한 기술과 경험을 바탕으로 원피 가공부터 다양한 천연가죽 생산까지 직접 수행하고 있습니다. 그런데 SYTS의 정보는 현장 작업자들의 종이 파일과 관리사원의 엑셀 시트에 흩어져 있었습니다. 큰 문제는 없었지만 자료를 필요로 할 때, 꼭 담당자를 찾아가 물어봐야 했습니다. 그렇게 매일의 작은 불편함들이 조금씩 쌓이고 있었습니다.
여기에 2026년 초, GS 52g와 손을 잡은 SYTS의 두 사람이 있습니다. 경영전략실의 김민수 선임과 생산관리팀의 황세현 선임입니다. 이들은 가장 작은 것부터 시작했습니다. 그 작은 시작이, 어떻게 회사 전체의 공정 정보를 연결하는 시스템으로, 그리고 현장과 리더십을 함께 움직이는 변화 관리가 되었는지. 그 이야기를 들어봤어요.
Chapter 1. 각자의 자료, 각자의 방식
많은 회사들이 '데이터를 시작해야 한다'고 걱정하지만, SYTS의 문제는 달랐어요. 데이터는 넘쳤습니다. 문제는 그것들이 하나의 흐름을 이루지 못하고 있다는 것이었습니다.
"저희 문제는 사실 데이터가 없는 게 아니었어요. 데이터를 가지고 있지만 체계화하여 비즈니스 가치로 전환하는 역량은 부족했습니다. 각자의 엑셀 형식으로 되어 있으며, 모든 자료가 뿔뿔이 흩어져 있었어요." - 김민수 선임
생산 현장에서는 매일 수기 일지가 작성돼요. 원피가 들어오는 것부터 최종 제품까지, 각 공정에서의 작업이 종이에 기록되고, 담당 관리사원이 엑셀로 옮깁니다. 그 엑셀을 또 다른 팀에서 받아 자신들의 목적에 맞게 재구성해요. 이 과정이 반복 됩니다. 여러 과정을 거쳐 입력되기 때문에 정확하게 체크하기가 어려웠어요. 나중에 다른 부서와 자료를 겹쳐봐야 비로소 오류가 발견되는 식이었습니다.
Chapter 2. 다른 고민에서 시작된 혁신
"처음엔 원피의 등급이 자꾸 떨어진다는 고민에서 시작했어요. 우리가 어떤 원피를 쓰면 등급이 얼마나 나오는지, 그 판단에 신뢰도를 더 높이고 싶다는 게 처음 발제였죠." - 김민수 선임
2026년 초, 크루서블 해커톤에서 김민수 선임의 문제 발제에 공감한 사람들이 팀을 이루었어요. SYTS 내부는 물론, GS 리테일, GS 파워 등 다양한 GS 계열사에서 온 사람들과 함께였습니다.
든든한 팀원들과 함께였지만 예상치 못한 일이 벌어졌습니다. 표면의 문제(등급 하락 분석)를 풀려다 보니, 근본적 문제인 데이터 파편화가 드러났던 것입니다. 데이터가 연결되지 않으니 등급 비교도, 분석도 불가능했던 거였어요. 그렇게 '원피스'라는 이름의 프로젝트가 본격적으로 시작됐습니다.
원피스를 만들 때, 팀이 내린 결정 중 가장 중요한 것이 하나 있었습니다. 바로 '기존 방식을 최대한 해치지 않는다'는 것이었어요. 처음 계획은 통일된 새로운 양식을 만들어서 모두가 그것으로 입력하게 하려던 것이었지만, 너무 큰 변화는 현장 작업자들이 받아들이기 어려워 할 것 같았습니다.
대신, 현장이 지금 어떻게 일하고 있는지 이해하고, 그 관성은 유지하되 꼭 필요한 부분만 고쳐보기로 했습니다. 로트 번호* 규격화가 가장 중요했어요. 각 공정마다 로트 번호를 다르게 쓰고 있어서, 이걸 하나로 통일해야만 연결이 가능했기 때문입니다.
*로트 번호: 원피가 투입되는 팔레트마다 부여되는 관리 번호. 처음 입고부터 최종 완성까지 같은 번호로 추적되어야 하는데, 과거 각 공정에서는 전체 로트 번호의 일부만 기록하곤 했어요.
기존의 양식을 완전히 바꾸지 않았습니다. 담당자들이 여전히 자신들의 엑셀 파일을 그들만의 방식으로 작성해도, 그 파일이 업로드 될 때 필요한 부분만 자동으로 추출되어 원피스에 연결되도록 설계했어요. 황세현 선임이 파이썬 코드를 짜서, 기존 엑셀 파일들을 자동으로 파싱*하는 작업을 해냈습니다. 그렇게, 원피스가 만들어지기 시작했습니다.
*파싱: 데이터를 분석해서 필요한 정보만 추출하는 과정
Chapter 3. 암묵지를 형식지로
원피스는 리더십에 보고 하는 자료로도 쓰였어요. 매주 생산 회의 때 원피스에 업로드된 데이터를 화면에 띄우면서 현황을 공유했습니다. 그 과정에서 새로운 질문이 나왔습니다. 보고 자료에 포함되는 '약품비'에 대한 것입니다.
원피에 붙은 소의 털을 제거하는 공정이 있는데, 거기서 쓰는 화학약품의 양은 원피에 따라 달라집니다. 구체적으로 SYTS에서 사용하는 화학약품은 약 400여 종류에 달합니다. 그리고 그 조합은 원피의 종류(산지, 계절, 피중)에 따라, 그리고 만들고자 하는 제품의 특성에 따라 계속 달라지기 때문에, 실제 처방전의 조합은 100개를 넘습니다. 당연히 약품비에 차이가 있었고 약품 조합을 '레시피'라고 불렀습니다. 리더십은 그 레시피 숫자가 어떻게 나온 건지, 약품비의 근거를 궁금해했어요.
이 궁금증이 원피스를 크게 확장시켰습니다. 처방전 데이터화가 가장 먼저 진행됐습니다. 종이에 기록한 것과 시스템이 기록하는 숫자의 신뢰도는 완전히 달랐습니다. 종이에 기록했을 때는 오기입이 발생할 가능성이 있었지만, 시스템에 입력하게 되자 오류를 바로 인식할 수 있게 되었고, 혹여 잘못 입력된 데이터도 빠르게 발견되며 수정이 훨씬 편해졌습니다.
원피스가 데이터를 모아 처방전 작성기를 만들면서,놀라운 일이 일어났습니다. 각 공정에서 쓰이는 화학 약품의 배합과 온도, 투입 시점 같은 정보들이 한 곳에 모이기 시작한 것입니다. 단순히 데이터가 되는 것이 아니라 체계적으로 디지털화되고 관리되면서 비로소 인사이트를 발견할 수 있게 된 것입니다. 새로운 패턴이 눈에 띄게 보이기 시작했어요. 이를테면 '1월에 들어온 미국 북부지방 원피는 특정 불량이 많이 나온다', '5월에 들어온 미국산 원피는 수율이 크다' 같은 식으로, 로트 번호에 함축된 원산지, 수입월 등의 정보에 따른 패턴과 인사이트를 발견할 수 있게 된 것입니다. 이 정보들을 토대로 다른 구성원들도 데이터를 참고해서 일할 수 있게 되었습니다. 생산 현장에서 일어나는 일들이 더 이상 개인의 경험에만 의존하지 않게 된 것입니다.
"사실 이런 정보들은 현장 분들의 머릿속에만 있던 거였어요. 몇 월에 들어오는 원피는 불량률이 높다던지, 어떤 지역 원피는 처리 방법이 달라야 한다든지. 암묵지*였던 거죠." - 황세현 선임
*암묵지: 경험을 통해 체득한 지식이지만, 명확하게 말로 표현하거나 문서로 기록하기 어려운 지식
이 데이터들을 1년 이상 충분히 쌓아 AI가 '이 시점의 이 산지 원피로는 어떤 제품을 만드는 게 가장 수율과 등급이 좋을까'를 자동으로 추천할 수 있게 되는 것이 궁극적인 목표입니다. 예를 들어 시스템에 '11월에 원피로 뭘 만들면 좋을까?'라고 질문하면, 과거의 모든 히스토리와 현재의 온도·습도 데이터를 바탕으로 '카시트 가죽으로 만드는 게 최적'이라는 맞춤 제안이 나오는 식이죠. 다만 생산하는 제품마다 요구되는 사양이 매우 다양하기 때문에, 충분한 기간 동안 데이터가 쌓여야 AI가 각 원피의 특성을 정확하게 학습할 수 있게 됩니다.
Chapter 4. 사람과 조직을 함께 움직이는 일
"결국 ERP를 새로 만드는 것 아니냐"는 질문을 들을 때도 있었습니다. 거대한 시스템을 새로 만들려는 게 아니라, 생산 현장에서 반복되던 작은 비효율에 변화를 주고 싶었을 뿐인데 말입니다. 그럼에도 일이 계속 커졌어요. 처음엔 생산 실적만 중앙화하려고 했지만, 분석하려니 더 많은 데이터가 필요했고, 니즈에 따라 처방전도 데이터화해야 했고, 그러면서 자연스럽게 확장된 것입니다.
하고 싶은 건 많았지만 현실은 녹록지 않았습니다. 시스템을 만들고 유지하는 사람은 둘뿐이었거든요. 일할 시간이 부족한 것만이 아니었습니다. 현장의 기술적 수용도도 예상과 달랐어요.
"현장 인력분들 나이대가 대부분 50~60대예요. 아직도 컴퓨터를 낯설어 하십니다. 솔직히 '너무 복잡하니까 그냥 종이로 봐야겠다'고 하는 분들도 꽤 있어요." - 황세현 선임
결과적으로 새롭게 일하는 방식과 기존의 방식이 함께 존재하는 상황이 되었습니다. 이중 관리의 번거로움도 생겨났어요. 현장이 자발적으로 원피스를 100% 쓰게 되기까지는 해결 해야 할 것들이 많아보였습니다.
그런데 의외의 변화들이 곳곳에서 피어나기 시작했습니다. 처방전을 비롯해 원피스가 리더십의 생산 회의에 공식적으로 쓰이기 시작하면서, 현장이 바뀌기 시작했어요. 누군가 실제로 쓰고 있고, 그것이 조직의 의사결정에 영향을 미친다는 걸 본 후, 구성원들의 태도가 달라진 것입니다. 실적 보고에서 오류도 줄어들기 시작했습니다. 원피스에 올라온 데이터가 회의 자료로 바로 쓰이게 되면서, 모두가 무조건 한 번은 이 데이터를 마주치게 된 거였어요.
동시에 흥미로운 도전도 진행됐습니다.
사실 공장 현장의 대부분 작업자들이 아날로그 방식에 익숙한 환경에서, 새로운 기술을 도입한다는 것 자체가 쉽지 않은 일이었어요. 심지어 SYTS의 공장 바닥은 대부분 물이 많은 환경입니다.
그래서 태블릿을 도입하기 어려운 것도 있었고요. 하지만 생산 공정 중에 물이 없는 영역도 있었습니다. 중간검사가 일어나는 공정인데, 황세현 선임은 그 공정의 담당자들을 찾아가 설득했습니다. 태블릿이 수기 입력의 번거로움을 얼마나 줄일 수 있는지, 종이 데이터를 디지털화 함으로써 얻을 수 있는 장점들도 설명했습니다. 처음엔 낯선 도구에 거부감도 있었지만, 황세현 선임과 여러 번 대화를 거치면서 작업자들이 점차 마음을 열었습니다. 그렇게 태블릿이 도입되었죠. 시작은 두 공정의 작은 도전이었지만, 조직 전체가 변하기 시작한 순간이었습니다.
"원래는 종이에 중간검사 결과를 일일이 손으로 적었어요. 그럼 다시 그걸 엑셀로 옮겨야 하고요. 근데 이제 태블릿에서 원피스에 있는 목록을 불러와, 중간검사 적합·부적합만 선택하면 자동으로 데이터가 연결돼요" - 황세현 선임
결과는 놀라웠습니다. 번거롭게 수기 일지를 쓸 필요가 없어진 것입니다. 검사자가 태블릿에서 선택하는 순간, 그 데이터가 바로 시스템에 반영돼요. 수기 입력으로 인한 오류도 없어지고, 추가 입력 작업도 사라졌습니다. 더 중요한 건, 현장의 반응이었어요. '이렇게 하면 일이 간단해지더라'를 실제 경험한 것이 설득력이 되어 강요하지 않아도 자연스럽게 새로운 방식을 먼저 찾아 활용했습니다. 조직이 스스로 변하기 시작한 것입니다.
프로젝트가 고도화 될 수록 김민수 선임과 황세현 선임은 바빠졌습니다. 하지만 포기하지 않습니다. 왜냐하면 결국 이 일은 시스템을 만드는 것 이상으로, 사람과 조직을 함께 움직이는 일이었기 때문입니다. 눈에 보이는 작은 변화들이 그 증거였습니다.
Chapter 5. 현장을 존중하며 얻은 변화
이 프로젝트의 가장 큰 배움은 뭐였을까요?
"변화가 일어나려면 개인의 열정으로만은 지속될 수 없다는 걸 배웠어요." - 김민수 선임
시스템을 만드는 것과 조직이 그것을 받아들이는 것은 전혀 다른 일이라는 뜻입니다. 기술은 도구일 뿐입니다. 그것을 움직이게 하는 건 조직의 인정과 현장의 신뢰였어요. 원피스라는 기술적 결과물이 아니라, 경영진이 회의에서 실제로 데이터를 보고 의사결정을 내리는 과정에서 시스템이 비로소 조직의 것이 되었던 것처럼요.
황세현 선임은 설득의 무게를 알고 있었어요.
"현장을 정말 이해해야 합니다. 아무리 좋은 시스템도, 그것을 쓰는 사람들의 작업 방식을 존중하지 않으면 적응할 수 없어요." - 황세현 선임
인터뷰 내내 황세현 선임이 반복한 말은 "설득"이었습니다. 각 공정별로 담당자를 찾아가 설득하고, 데이터 형식을 설득하고, 로트 번호 규격화를 설득하는 과정들이 있었습니다. 처음엔 왜 로트 번호를 길게 써야 하는지 누구도 이해하지 못했을 겁니다. 사람의 눈으로 보면 일부만 알아도 추적이 가능했으니까요. 하지만 데이터로 연결하려면, 모두가 같은 규칙을 따라야 했습니다. 그 차이를 납득시키는 과정이 결국 가장 오래 걸렸습니다.
더 흥미로운 건, 이 모든 과정이 새로운 발견을 만들었다는 것입니다. 처방전이 데이터화 되니까 새로운 인사이트가 보이기 시작했고, 리더십은 약품비 근거에 신뢰도를 가지게 됐으며, 숨어있던 현장의 암묵지들이 명시화된 수많은 사례들이요. 기술이 아니라 '현장을 존중하는 변화관리'가 오히려 더 많은 것을 드러낸 셈이었습니다.
SYTS의 사례가 주목할 만한 이유는 여기 있습니다. 종이 자료를 공유할 수 있는 데이터로 바꾸려고 시작했는데, 그 과정에서 조직과 사람이 함께 자라났다는 것. 로트 번호 규격화라는 작은 결정이 현장 전체의 정보를 연결했고, 그 연결이 구성원들의 효율적인 학습을 가능하게 했습니다. 50대 이상의 현장 작업자들도 변화가 가능하다는 걸 느꼈어요. 기술 도입이 아니라, '사람과 조직을 함께 움직이는 변화관리'였던 것입니다.
🖋️ Editor's Note
김민수 선임과 황세현 선임은 지금도 이 일을 계속하고 있습니다. 겸업으로 바쁜 일상을 보내고 있지만 두 사람의 열정은 식지 않습니다.
무엇이 작은 시작을 큰 변화로 만들었을까요? 그건 두 사람의 신념에 있었어요. 기존의 관성을 완전히 부순 게 아니라, 존중하되 꼭 필요한 부분만 바꾼 것. 현장이 거부할 수 없는 방식으로, 차근차근 설득한 것. 그리고 그 과정 속에서 숨어있던 현장의 지혜를 데이터로 형식화한 것.
SYTS의 다음 변화들은 지금 그 기반 위에서 한 발자국씩 나아가고 있습니다.
- Hanna
